数字化能不能够变成有价值的模式

对于企业来说，今天非常大的一个挑战就是：数字化能不能够变成有价值的模式？

有三种情形在数字化发展过程中困扰了很多企业：

1、数字化解决的根本问题是什么，是技术问题、组织问题、还是业务问题？

2、做数字化到底要花多大成本？

3、数字化是一种能力、一个战略，还是一个内部管理方式？

数字化本身其实是一个价值成长模式。

我们今天最需要记住的是，我们不能用过去的方式来解决现在的问题。企业之所以会有上述三种困扰，其实很大程度上源于用过去的方式来理解数字化所产生的价值。尤其是新冠疫情的影响，让我们更明显地感觉到，如果用传统的、竞争的、只关注自身利益的方式去做，只会加大问题本身、却很难真正解决问题。因此，企业成长方式必须放在数字技术背景下去探讨。

我们要重构一种新的意识，要以新的世界观和新的方式来重构组织和运行。

企业家讲的最多的一句话就是，我肯定是要投钱去做数字化，可是我不知道要投多少才会有结果？

场景联通

其实当数字技术运用到企业中时，重新定义了企业上下游的关系，创造了新的价值主张空间。

例如，线下体检之后，体检报告线上推送；线上问诊之后，再到线下社区店取药等，这样一系列环节可以无缝串联，形成完整的闭环。

数据贯通

通过对底层数据的分享和应用，看似毫无关系的行业会产生共振。例如，将无数辆出租车的行驶数据叠加起来，就可以了解城市的交通状况，优化导航产品的开发，还能助力零售商的选址开店决策。

价值互通

通过将不同场景下的用户关系和数字资产进行融合，就能够在可控的成本下打造出一个具有巨大磁场的价值体系。例如，亚马逊通过 Prime 会员体系连接起了一系列业务，包括电商、流媒体服务、电子书、物流、 AWS   ( Amazon Web Services ，云平台）、智能硬件等。很多企业今天可做的事情比以往多，根本原因就在此。

在这个背景下，我们就可以看到工业时代和数字时代的区别到底是什么？

根据迈克尔．波特的价值链理论，工业时代，只有企业的基本活动（生产、销售、供应、售后、渠道等）能够产生价值，而支持性活动（人力资源、研发、计划等）的作用仅仅是保证企业价值活动的效率和成本最佳。

数字时代带来的最大变化是什么？就是产生价值的空间变多了，支持性活动、基本活动、上下游等所有环节都可以产生价值。最后你会发现我们产生价值的空间变多了，原来只在一条链上，而且这条链上只有基本活动产生价值，其他只是改变成本和效率。

可是数字技术来了之后，你会发现所有的环节都可以产生价值。这就是源于消费方式的改变。

所以真正的工业时代和数字时代的分水岭，其实就是一个以产品为中心，一个以顾客为中心，这是一个根本的改变。这种改变会导致了我们对很多管理模式的理解就是变的。

我们对于今天任何一个企业的数字化转型，跟工业时代不太一样的是你得完成三个结构？一个结构是你自己现在有的叫组织结构，这个是大家都熟悉的，一个是你跟顾客关系的部分，叫商业结构；还有一个是你跟产业关系的叫生态结构，你必须得三个结构都做到。

如果你没有能力，从组织结构系统完成运营跟业务活动，从商业结构系统完成业务跟产业活动，从产业结构系统完成运营跟产业活动，你是不可能做数字化转型。

我们传统企业只有一个组织结构，好一点的企业会有个商业结构，但是更多的企业是没有做到生态结构的。你如果愿意你去看，今天数字化做得好的企业一定是这三个结构并存，这就是我们今天管理的挑战以及转型的要求。